El Coordinador Eléctrico Nacional a 5 años de su creación

[Editorial] Los operadores de sistemas eléctricos del mundo poseen una responsabilidad similar a los controladores de tráfico aéreo: mientras los segundos cumplen el rol de entregar seguridad, orden y eficiencia al tráfico aéreo, los primeros tienen la misión de velar por la operación segura y a mínimo costo del conjunto de instalaciones de un sistema eléctrico, garantizando el acceso abierto al sistema de transmisión. En ambos casos, los efectos de una gestión inadecuada de alguno de estos organismos puede tener consecuencias no deseadas de diversa magnitud tanto en la operación como en el desarrollo de sistemas de transporte aéreo o sistemas eléctricos en el largo plazo.

En Chile, la figura del Coordinador Eléctrico Nacional, nuestro actual operador del sistema eléctrico, fue creada a partir de la Ley N° 20.936 de 2016 que “Establece un Nuevo Sistema de Transmisión Eléctrica y crea un Organismo Coordinador Independiente del Sistema Eléctrico Nacional”. Tal como se indica en la historia de esta ley, la creación del Coordinador fue motivada por el objetivo de interconectar físicamente el Sistema Interconectado Norte Grande (SING) con el Sistema Interconectado Central (SIC), la búsqueda de una entidad única dotada de mayor independencia que los antiguos centros de despacho económico de carga (o CDEC) que vele por el interés colectivo y general, y la necesidad de proporcionar al Coordinador de nuevas funciones y atribuciones, que recojan la evolución del mercado eléctrico nacional y las mejores prácticas internacionales.

A cinco años de su creación, el Coordinador enfrenta múltiples desafíos de cara al profundo proceso de transformación de nuestro sistema eléctrico que será necesario para alcanzar el objetivo de carbono neutralidad a más tardar a 2050 de manera segura y a mínimo costo para toda la sociedad. Algunos de estos desafíos incluyen la incorporación masiva de unidades de generación a partir de fuentes renovables variables (o ERV), el retiro de centrales a carbón, el ingreso de nuevas tecnologías como el almacenamiento, innovaciones en tecnologías digitales, ciberseguridad, y el significativo aumento de unidades de generación y empresas que participan del mercado. Sumado a lo anterior, se deben considerar las dificultades de gestionar de manera adecuada los recursos del sistema para seguir manteniendo un estándar mínimo de seguridad del suministro eléctrico ante la mayor frecuencia de eventos climáticos extremos como sequías, olas de calor e inusuales tormentas. Lo anterior cobra especial relevancia considerando que un elemento clave de la transición de nuestra economía a la carbono neutralidad involucra la electrificación de gran parte del transporte, la calefacción y de varios procesos industriales.

En vista de la importancia del rol del Coordinador, como agente habilitante para alcanzar la carbono neutralidad, y nuestro propósito como Generadoras de Chile de inspirar y liderar la transición energética a través de la promoción de buenas políticas públicas y prácticas para el mejor uso y generación de energía eléctrica, creemos oportuno llevar a cabo un proceso de evaluación de la gestión del Coordinador a 5 años de su creación. En ese contexto, hemos buscado trabajar de manera colaborativa con el Coordinador, haciendo un levantamiento, clasificación y priorización de inquietudes de nuestras empresas socias, que hemos ido exponiendo a través de audiencias con el Coordinador solicitadas a través de los canales institucionales disponibles.

Las inquietudes de nuestras empresas socias han sido consolidadas en cuatro ejes temáticos en el siguiente orden de prioridad: (1) Trazabilidad y transparencia, (2) Operación, (3) Balances y (4) Transmisión. Si bien las inquietudes específicas por cada eje temático son de diversa índole, hay muchas que apuntan a la necesidad de mejoras en la gestión de datos e información que administra el Coordinador. En términos generales, los diagnósticos están enfocados en: (i) la criticidad de mejora de los supuestos y modelos utilizados para programación y pronósticos, de manera que reflejen de mejor forma las condiciones actuales de la operación real de sistema, (ii) una estandarización de las plataformas, agilización procedimientos de operación y entrega adecuada de la información asociada para la toma de decisiones por parte de los coordinados, y (iii) un mayor seguimiento, interacción y comunicación de los procesos asociados con el cálculo de balances de transferencias y reliquidaciones. Todas estas inquietudes se están priorizando en un trabajo colaborativo con los equipos de trabajo que participan en las audiencias públicas con el Coordinador.

Figura 1: Presupuesto anual versus demanda eléctrica anual del año 2020 de 12 operadores de sistemas y mercados eléctricos del mundo. Los números que acompañan cada rótulo corresponden al cuociente entre el presupuesto y la demanda anual de cada operador en dólares por MWh.

Como parte de una evaluación de la gestión del Coordinador es relevante y útil también realizar comparaciones con operadores de sistemas eléctricos de otros países. Varios de estos operadores son considerados referentes a nivel internacional por administrar mercados eléctricos muy sofisticados y por poner a disposición pública modernas bases de datos con información sobre todo el proceso de operación y despacho del sistema (ej. lista completa de restricciones activas en la operación). Dentro de las comparaciones se pueden considerar variables como el presupuesto anual de funcionamiento de estas entidades y algunas métricas acerca del tamaño del mercado eléctrico en cuestión, tales como la demanda anual y la potencia instalada en el sistema. Para la comparación nos enfocamos principalmente en Independent System Operators referentes en los Estados Unidos, Canadá y Australia, pero también consideramos los operadores de los sistemas y mercados eléctricos de Perú y Colombia.

La Figura 1 muestra el presupuesto versus la demanda anual del año 2020 de 12 operadores de sistemas eléctricos, los rótulos que acompañan a cada punto en el gráfico indican el nombre del operador y el cuociente entre el presupuesto y la demanda anual de cada uno de ellos. Sobre esta comparación se pueden hacer dos observaciones generales. Primero, una línea de tendencia elaborada en base a los datos de operadores de países desarrollados sugiere que los costos de la gestión de un operador eléctrico con altos estándares de desempeño presentan economías de escala, por lo que los costos unitarios de administración de estos sistemas y mercados son inevitablemente mayores para los sistemas de menor tamaño. Por lo anterior, es relevante que al momento de hacer comparaciones con los costos de administración de sistemas en otros países se tenga presente la escala del sistema o mercado en cuestión. En concreto, utilizar como benchmark de eficiencia de costos de administración del sistema para el Coordinador el presupuesto por unidad de demanda de mercados de gran envergadura, como PJM o MISO en los Estados Unidos, podría llevarnos a una conclusión errada.

Segundo, si bien es claro que el presupuesto anual de nuestro Coordinador está por debajo de la línea de tendencia de los presupuestos de los operadores en países desarrollados, esta diferencia no se debe interpretar como un requerimiento inmediato de aumentar el presupuesto del Coordinador. Así, para una buena comparación con otros operadores del mismo tamaño también es necesario tomar en cuenta el número y complejidad de tareas, como también el tipo de mercado que administra el operador en cuestión. En el caso del Coordinador, lo primero es tener acuerdo acerca del tipo de tareas y el estándar objetivo al que se cree sería adecuado apuntar para poder enfrentar los desafíos de la transición energética—considerando por ejemplo las inquietudes que hemos levantado a través del trabajo colaborativo con los equipos técnicos del Coordinador en las audiencias públicas—y luego evaluar el costo de cumplir tales metas, tomando en cuenta los presupuestos anuales de operadores de otras latitudes que cumplen con elevados estándares de desempeño.

Con todo, cualquier evaluación técnica o comparación entre operadores de sistemas eléctricos debe realizarse considerando múltiples parámetros de diseño, incluyendo aspectos como su estructura de gobierno corporativo, la capacidad de atraer y retener capital humano avanzado, así como también mecanismos de accountability para este tipo de instituciones. Por ejemplo, comparar el número de profesionales que trabajan en el Coordinador con un operador de Estados Unidos tiene poco sentido si es que en uno de ellos se presentan desafíos de retención de talento, cuyo síntoma puede ser una alta rotación de personal. Además, en el diseño del actual gobierno corporativo del Coordinador también será necesario definir límites más claros entre las responsabilidades del Consejo Directivo y el Director Ejecutivo de la institución. Como es de esperarse, el desempeño de una institución no depende sólo de su presupuesto ni de su capital humano, sino también de su estructura organizacional y de los incentivos que se le entregan a sus profesionales y ejecutivos para innovar e implementar mejoras a procesos internos de gestión.

La transición a una economía carbono neutral presenta desafíos sin precedentes de transformación energética y en la cual la electricidad jugará un rol habilitante para la descarbonización de otros sectores. A cinco años de su creación, la gestión del Coordinador nos ha permitido avanzar en la integración de sistemas eléctricos a nivel nacional, incorporar crecientes volúmenes de generación a partir de fuentes renovables e implementar nuevos mercados en nuestro sistema (ej. servicios complementarios). De cara a los desafíos del futuro—incluyendo la planificación y operación del sistema eléctrico bajo condiciones climáticas cada vez más desafiantes—creemos muy necesario continuar el trabajo colaborativo y seguir potenciando el rol del Coordinador en su misión de institución independiente que vela por la operación segura y eficiente de un sistema eléctrico compuesto por tecnologías y requerimientos en constante evolución.

(1) Nuestra comparación no incluye información sobre operadores de sistemas de Europa occidental porque la estructura de mercado y responsabilidades de estos organismos son muy distintas a las responsabilidades del Coordinador y al diseño institucional del sector eléctrico en Chile. Además, la figura de operadores de sistemas eléctricos no independientes, que es el diseño prevalente en Europa occidental, está siendo cuestionada en algunos países. Por ejemplo, en un reciente comunicado, Ofgem, el regulador de energía del Reino Unido, indica lo siguiente: “Ofgem recommends an independent body should lead the path to net zero, fully separating out running the electricity system from National Grid”.

(2) El operador del sistema y mercado eléctrico de Colombia, XM, es una empresa privada que, además de sus labores de administración del sistema y mercado eléctrico de Colombia, percibe ingresos por la realización de capacitaciones y asesorías a terceros. Incluimos la información de presupuesto anual de este organismo por ser normalmente identificado como uno de los administradores de mercados eléctricos referentes en Sudamérica. Sin embargo, destacamos que el diseño institucional y responsabilidades de XM son distintas a las del Coordinador.

(3) Para una comparación exhaustiva y una evaluación histórica de operadores de sistemas en el sector de energía referirse al trabajo del profesor Michael Pollitt de la Universidad de Cambridge "Lessons from the history of independent system operators in the energy sector." Energy Policy 47 (2012): 32-48. También recomendamos revisar el informe “Governance structures for an Independent System Operator (ISO)” del profesor William Hogan de la Universidad de Harvard.

(4) Por ejemplo, en la web de ISO New England en Estados Unidos se indica lo siguiente sobre su política de atracción y retención de capital humano: “Succeeding in our unique mission amid today’s rapidly evolving industry and operational challenges means attracting highly skilled, committed, innovative, and adaptable professionals from across a variety of competitive industries. Over 60% of ISO employees hold advanced degrees, and the ISO competes for top talent in high-demand fields not only with regional companies but with other grid operators and power companies across the US”.